Organizational culture is a set of shared assumptions that guide behaviors. (Ravasi and Schultz, 2006)
簡單來說，企業文化是一個企業的核心信念，是一個群體共同享有的價值觀，也是群體對各種事物的共同預期，這一系列共享的特質，會成為成員行動或決策時的指引，引導成員做決定，幫助成員判斷面對不同情況時，應該展現怎樣的行為。
對於新創而言，草創的時期規模較小，成員也較精簡，因此溝通、決策都相對比較直接，難以有文化可言，但隨著組織規模擴張，人數越來越多，創辦人不可能再每件事都親力親為去溝通，此時，成員的行為或決策，能否持續維持在對的方向，保持公司核心的初衷，就會非常關鍵。
組織文化的思考，其實首先是讓領導人釐清自己價值觀，這間公司最重要的是什麼？遇到變化、執行任務時，他最重視的關鍵為何？以下4種提問，提供了一些具體的方向，幫助思考組織文化在各種面向的具體展現，透過詳細的思考並描述細節，更可以放在徵才廣告中，讓人才對公司的瞭解更清晰，也更能吸引有志一同的人。
釐清成員的互動模式，會讓員工知道應該對於不同成員懷抱怎樣的預期。有些公司傾向階級嚴明的互動，有明確的權力結構，部屬多數時候是完全遵照主管的指示執行任務，主管則會提供如長輩般的領導與照顧。而有些公司則是組織較為扁平，成員間彼此都像能夠有話直說的朋友，希望大家盡量交流激盪想法，而不被階級限制，彼此更像一起奮鬥的夥伴，不僅能一起工作，也能一起玩樂。
釐清何謂「有意義的創新」，來推動適合公司的行為表現。改變與調整是新創公司天天都在面對的事情，你期待員工主動提出並嘗試新想法，還是按照既有的藍圖執行？你希望員工一有創新的想法，就主動提出和團隊共同討論，還是希望每個員工將想法與執行的藍圖思考清楚後再提出？
釐清對企業而言，最重視的的成功樣貌為何？多數的企業都會使用KPI、OKR協助績效管理，但無論哪一種管理方式，錯誤的運用績效指標都會造成反效果，舉例來說，訂立具挑戰性的目標，搭配優渥的獎金，可以激勵員工表現，但當目標高的不切實際，獎金變成看的到吃不到，反而就達不到激勵的效果，還可能讓士氣低落。
釐清企業裡的組織架構，規劃人才發展路徑。企業是鼓勵人才在同一領域深耕，累積職等往上爬，還是在不同部門累積能量與專業，成為跨領域的通才？根據不同的答案，就能規劃出企業預期的人才發展路徑，人才能看到未來的可能，自然就能吸引適合的人才加入。
文化的建立不是一天兩天的事，而是隨著時間不停的累積與調整，更多關於建立與維繫文化的方法，請隨時關注glints部落格。
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